【任正非占华为工会多少股份】相关内容

  • 任正菲占华为多少股份

    匿名用户878评分

    没股份!

  • 任正非只有区区1%的股份,为何能控制庞大的华为帝国?

    匿名用户15957评分

    因为任正非是个人的魅力吧,而且他的家族背景也很深啊,个人能力也非常的强大。

  • 任正非只有区区1%的股份,为什么能控制庞大的华为帝国?

    匿名用户8940评分

    众所周知的信息是,任正非只有不到2%的股份,98%以上的其余股份为工会股。但实际上,任正非是华为的实际控制人。那么问题来了,任正非是如何实际控制华为的呢?是控制了华为工会股,还是依赖于安插自己的女儿孟婉舟和自己的儿子任平任要职?

    答案或许有些不同。

    1 首先,任正非华为的创始人,是华为公司的精神领袖,在华为是有很高的威望和地位的,足以支撑其掌控华为。

    2 尽管任正非只有不到2%的股份,但任正非确实个人持股中最高的,除了任正非之外,华为没有第二人还拥有如此高的持股。而且98%以上的其余股份为工会股,也不是掌握在单个员工手里,而是工会代表手里,而工会代表是需要选举的,总体上还是可控的。

    3 重要的是,全华为只有任正非一人拥有否决权,也就是说任何事项或者决定,任正非是有权利否决的,这实际上是很大的权利。尽管任正非曾在采访中透露,近些年他自己从未使用过否决权,但并不代表其在必要的时候不会使用,也不代表将来。4 任正非是华为对外的一面旗帜,是鲜明的品牌形象。可以说任正非是华为的窗口,是华为的形象,外界对华为的认知,很多来自任正非的讲话,甚至来自对任正非本人的认知。

    5 当然,对于企业来说,想要基业长青,接班人的培养和过度是非常重要的,这点对于华为和任正非来说也是,如何能够保证在接班人手中华为依然强大,是华为和任正非都需要考虑的问题。但华为的接班人会不会是任正非的女儿或者儿子,还是其他人选,目前我们还不得而知。

  • 华为任正非个人仅持有1%的股份,99%由员工持有,为什么要这样分?

    匿名用户2048评分

    华为员工可以持有华为的股份。华为有一个公会,它拥有华为99%的股份。如果员工想持股,需要到工会登记,支付相应的钱购买相应数量的股份,然后才拥有华为的股份。因此,9万职工的存量就是工会的存量。原来9万的股东立即成为工会的股东,解决了股东人数的限制。这样,华为的每个员工都要承担风险。如果华为的股票市场上涨,它就会赚钱。如果股市下跌,它就会赔钱。

    事实上,华为员工持股对一个企业来说是一种更长远的方式。就这样,员工们真的把华为视为一家企业和自己的公司。他们没有高呼口号,而是不承认自己的公司是自己的。不管有多少员工这样做,每个月拿着同样的工资,他们自然对工作失去兴趣。员工不在乎公司的利润,因为这对他们不好,他们希望老板给他们加薪,但这个周期太长,很多人都不愿意等。这样,员工就失去了工作热情。

    另一个大问题是员工持股99%,任正非持股1%。不过,任正非无权对华为做出任何决定。事实上,任正非执掌华为时,并没有用决策权来管理华为,而是用了否定权。他有一票否决权,但并非所有事物都有否决权。比如,任正非在一些小事上没有否定权,只有一些大事才有否定权。

    其实,任正非和马云几乎是同一个人。如果我们看他们在公司的股份,作为一个公司的领导,他们几乎占有比较大的股份,而任正非只有1%左右,马云只有不到7%,他们把大部分股份给了合作伙伴,因为他想把这件事做好,让大家都能感觉到。你要做公司的老板,不是为了别人,而是为了你自己,所以你可以看到马云的十八罗汉和华为的员工都非常努力。

  • 华为任正非股权仅有1.01%,为什么可以做主

    匿名用户17504评分

    “掌握公司股权控制权,可以通过两种方式。”
    第一、通过占有公司最多的股份。
    你在公司的股份大,语气就大,声音就大。即“同股同权”。也就是说,假设A有10%的股权,那A就有10%的投票权,不会是9%,也不会是11%。所以,如果某个股东的持股比例降到了50%以下,那么通常就被认为丧失了对公司的控制权。
    第二:通过游戏规则的制定,灵活运用。
    华为就是这种形式。据公开数据,华为有两个股东,任正非占 1.01% ,其余的 98.99% ,为华为投资控股有限公司工会委员会持有。
    《中华人民公司法》第四十二条:“股东会会议由股东按照出资比例行使表决权;但是,公司章程另有规定的除外。”
    而华为的公司章程里规定:“任正非先生中华人民公民,在华为决策问题上,享有一票否决权。”就实现了控制。
    从法律上说,华为公司的股东有两个:一个是华为投资控股有限公司工会委员会,代表近 9 万名员工持股 98.99% ;另一个是任正非,持股 1.01% 。
    尽管华为多年来,一直对内部员工进行配股,但这些股票并非真实存在,华为员工持有的股票,仅仅属于“虚拟受限股”,华为员工只有获取红利的权利,该股份在法律意义上和公司所有权毫无关联。而能够决定华为集团归属的,仍然在于任正非持有的自然人股份,以及“华为控股工会委员会”所持有的近 99% 的法人股股权。另外,获取分红的资格与员工身份绑定,离职员工的分红权会被剥夺。
    “所以说,华为员工并不是法律意义上的华为公司股东。华为的老板,有且只有一个,就是任正非。

  • 2019年华为任正非持股占比是多少?

    匿名用户10863评分

    新年伊始,华为总裁任正非连发两封内部邮件,向所有华为人发出信号:未来的形势没有想象中那么乐观,华为要有过苦日子的准备!
    在内部邮件中,任正非提到:"如果对标没有价值,就应该裁减和放弃一部分工作。要放弃一部分平庸的员工,降下人力成本来。"字里行间,透露出华为要精简人员的决心。
    以下为内部邮件全文:
    过去公司人力资源对标功能组织建设,逐渐脱离作战系统,建立了自我封闭体系,成了落后于业务发展需要的体系。
    人力资源是主战部队的助手,作战需要资源,人力资源要对资源负责任。
    什么是“资源”?
    就是优秀的员工(各级骨干+英雄+领袖),以及合理的作战队形。
    所以,人力资源体系一定要改革,HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选,其他事务性工作(如签证、人事……)应该逐渐剥离出去,不能抓了“芝麻”,丢了“西瓜”。
    我们要坚持三条管理方针:坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术(一国一策、一品一策……的考核评价机制,以及环境突变的临时考核机制)。
    以前做得好的方面也要继续发扬,使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动,一切向“作战”靠拢,所有形式主义的不增值管理都应该消亡。

    以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标,当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
    人力资源部管规则,首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性,这是你们当前的战略重心。
    绩效管理有几个优化点:
    一是,坚持以责任结果为导向,“产粮食”的结果是可以计算出来的,占比多少,例如70%;
    二是,强调战略贡献, “增加土地肥力”是评议出来的,按微软萨提亚的那三条,相关部门也要投票的,占比多少可以探索,例如30%,这一部分我们目前还做得不好;
    三是差异化管理,不做一刀切。
    1、组织绩效管理与业务结合,利益问题用“包”的方式来解决,人力资源部提供考核方法和工具,授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。
    第一,人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数,形成薪酬总包的基础值。
    第二,再计算该国的艰苦系数、困难系数,确定调整值;战争补贴在战争结束了,就要关闭。
    第三,再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它,(比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数),这样就得出一个该国薪酬总包的总值。
    基于薪酬包总值的边界,授权作战团队发挥主观能动性,自行去评价,可以绝对考核,也可以相对考核。我们要摸索优化,例如,终端的26%分配,能否一定五年。
    我们一定要坚持贡献面前人人平等,为价值评价基础。当然,对贡献的注释,可以讨论细化与PK。
    小国加强了“全科医生”队伍建设,就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本,还要包括减掉人员持有的TUP收益,而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价,即使人员调到其他部门,也算是减下来了。
    有人问“如果组织经营结果不好,主官有没有可能会有好的绩效结果?”回答是:“肯定没有!”。
    但是这个主官可能是优秀的,就先边缘化到战略预备队中去,重新接受挑选,剃了头去冲锋,证明他还是一条好汉,再组建队伍去冲锋作战。
    例如,李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的,是金子总会发光的。我们不会为了一个人,畸化了我们的考核导向体系。当然,这个人可能受冤枉了,但既不关“监狱”,也不“杀头”,到战略预备队重新成长,有何不可以呢?重新爬起来再战斗。
    2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向,以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。
    微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学,值得我们学习:
    我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率?
    你自己做了什么?
    你帮助别人或团队做了什么?
    我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中,不要过多强调个人贡献,就讲你对团队的贡献,最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样,团队内可采用绝对考核方式,让他们的项目经理去分配。
    第二,战略贡献还包括协同,这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。
    当然,主官和普通员工的考核比重应该不一样,高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进,领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维,就不是主官,他可以退成主管,抓事务性的日常工作。
    个人评议也有方法论。
    比如,我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告,演讲的过程中,不仅是在激发自己,也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实,大家就会发表意见,评价会更加实事求是。
    越开放,越实事求是,我们的度量衡也掌握得更清楚。
    又如,每个员工都可以自己建立自己的工作档案,多次复盘就是不断建模,这样他对自己的正确评价也建立起来了。